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        华为联想手机风云

        作者:卜祥 文章来源:财经天下周刊 点击数: 更新时间:2016年02月22日

            关键词:联想,华为,手机

        两年半之后,刘军可能会?#32423;?#24819;起2013年4?#40065;?#37027;次三亚近海的快意游艇之旅。当时,他是联想集团执行副总裁,负责联想移动业务,包括手机、平板等 产品。2012年3月31日至2013年4月1日,是一个完整的联想集团财年,其间联想移动业务大踏步前行,登至顶峰。2012年8月,联想智能手机市场 份额头一次位列国内第二,达到13.1%;在一年前,它位居第10,市场份额仅0.72%。

        集团内部已信心爆棚。有一个季度预计会超过三星手机成为全国市场份额第一。刘军甚至?#21152;行?#25285;心,与团队人员商量要不要“藏锋”,以免过早地成为第一而不必要地成为众矢之的。

        三亚之行是一场?#20449;?#22312;前?#24180;?#36175;大会,与会者以销售条线的干将为主,其他部?#25490;?#20986;代表,加上迪信通、京东等渠道客人,一共300多人,先在三?#24378;?了一场会,然后包上游艇出海,直至公海巡?#31283;?#22235;天返回。开大会前,刘军放弃?#19981;?#30340;篮球运动,去机场迎接一位重量级人物。第二天,与会者意外发现,素有“中 国企业家教父”之称、69岁的柳传志亲临现场,给大家讲管理的三要素。讲完之后,老人家识趣地没有上游艇,不耽误后?#19981;队欏?/p>

        刘军在联想个人电脑业务成长过程中发挥极其出色,深受柳传志喜爱。联想人都知道刘是柳的爱将,外界更不乏柳视刘为“干儿子”的说法。柳传志其时已逐渐淡出对于联想集团的管理,拥有股份不足1%,专心于谋划两三年后联想控股的上?#23567;?/p>

        联想集团当家人是杨元庆,这次三亚之行他并未参加。但是这没有妨碍柳传志露面力挺刘军。柳传志对联想做智能手机寄予极高期望,有记者回忆,2010年乐Phone的发布会上,老柳拿着机器兴奋得手发?#19969;?#36825;?#26376;?#32463;风浪、一直闲庭信步的柳传志而言,相当罕见。

        联想凭借全球第一的个人电脑和?#22987;?#26412;业务市场份额,跻身于世界企业500强,但是更大的商业机会和挑战摆在眼前。作为新?#35828;?#26102;尚消费电子产品, 智能手机业务已然成为联想集团新的战略增长板块。联想集团的股价和?#20048;?#30452;接随同手机业务表现而起伏。在竞争日趋激?#19994;?#25163;机市场,联想必须在智能手机业务中 占据一席之地。

        联想三亚行一个月后,刘军在华为的对等人物余承东,携妻带子回到?#19981;?#38669;邱县老家,看望了家中亲人,踩了?#20154;?#33258;己出钱修的一条路。与意气风发的刘军相比,余承东显得壮志未酬。到2013年4月底,华为发布了几款自主?#25918;?#26234;能手机,声响不大,远不及联想风光。

        余承东与刘军同是1969年出生。与刘军亮眼的PC战绩一样,余承东在华为带着核心的无线业务冲至全球第一。两人差不多是同时开始负责本公司智 能手机业务,各自身后都站着教父级别的商业巨擘。刘军身后的柳传志,生于1944年,在北京创立了后来成为世界500强的联想集团。余承东身后的任正非, 同样生于1944年,在深圳创办了华为公司,同样进入世界500强。

        柳传志与任正非?#21152;?#19968;整套的商业管理思想,在中国企业界影响深远,?#21152;?#22823;批拥趸。关于两家公司的书——《联想风云》和《下一个倒下的会不会是华为》,都很畅销,两种管理思想和口号都在企业界流传甚广。

        风云际会,一南一北,两位商界大佬,两位干将,此前?#36127;?#27809;有多少正面撞击。联想主要卖电脑,华为主要卖电信设?#31119;?#20117;水不?#36127;?#27700;。但是随着联想覆 盖移动端智能手机业务,华为由B2B业务兼着做B2C智能手机,两强开始在同一块市场搏杀。两位大?#23567;?#20004;大公司,两种文化,遇上最新商业机会,?#25925;?#20986;不同 的活力,划出不同运行轨迹,蕴育出不同果实。

        2015年,华为包含手机的消费者业务上半年收入90.9亿美元,同比大幅增长69%,于是主动上调全年预计收入,要赶超200亿美元。到12 月22日,华为宣布终端出货量破1亿部大关,在国内市场超越三星,并?#22952;?#20013;高端手机?#25918;?#24418;象,成为全球第三大手机厂商。反观联想集团,移动业务2015年 年中亏损30亿元人民币(其中有收购摩?#26032;?#25289;的因素),?#25918;?#24418;象羸弱而混乱。

        ?#36136;?#21453;转,堪比剧本。

        隐秘的预期和蒙上眼的大象时间回溯。2011年1月,刘军牵头成立联想的MIDH(移动互联和数字家庭业务集团,2014年3月调整为MBG——移动业务集团)时,用了一年时间去打磨流程。

        当时,刘军从之前做PC的团队中选出来一些人充实移动团?#21360;?#20107;业部负责人陈文晖,供应链负责人关伟,产?#36153;?#21457;负责人常程,销售负责人冯幸、曾国 璋等都加盟进来。这些人或有着过硬的业绩表现,或是为联想长年征战打拼出来的老人,重新聚到一起,有一个未曾宣之于外的共同目标,弄好了移动业务未来可以 独立,最终剥离上?#23567;?/p>

        这一隐隐的预期为团队提供初始阶段动力。目标若达成,将使这支豪华团队再次证明自身,名利双收。但随着时间的推移,目标未兑现,甚至未明确,埋下联想移动业务隐患。

        2012年上半年,联想在运营商市场、开放市场同时发力。其亮点是连续在开放市场推出三个系列手机,分别?#26725;?#24615;手机(A520、S720)、大屏手机和长续航手机,卡位1500-2000元,成就了刘军治?#30053;?#33829;商以外开放市场的最好成绩。

        相比之下,联想分析竞争对手时发现,“华为手机业务一般,主要是与运营商有一些捆绑机器,中?#25237;说模?#24066;场份额和?#25918;?#37117;不?#23567;?rdquo;联想的一位管理者傅盘峡(化名)告诉《财经天下?#20998;?#21002;。

        这个时间段里,余承东?#25112;?#25163;华为消费者业务,任CEO。华为?#22952;⒘司?#21697;路线,忍着阵痛?#36710;?#20013;?#25237;?#36816;营商业务。以前华为?#38469;?#21442;与电信运营商招标, 替其做代工,生产的手机没有自主?#25918;疲?#22522;本是B2B业务。“手机只有抠掉电池才能看到华为制造的小字样。”余承东说,“运营商让我?#20146;齙投说?#30333;牌手机,他 ?#24378;?#37325;发展用户,送?#25237;?#25163;机给用户。但是这种做法没有未来,运营商压价很厉害,产?#20998;?#37327;很难保证,华为员工都不愿意用我?#20146;?#24049;的手机,因为太?#25237;?#20102;。”

        2003年初华为做过一款D208功能机,模具费用26.8万元,任正非看到样机之后,发现远不是他想要的高端时尚机器,怒而摔之。占据中高端 手机市场一直是他对终?#35828;?#35201;求。2009年,华为一度考虑是否要整体出售整个手机终端业务。直到2011年,下定决心重做手机后,任正?#21069;?#33021;突破的无线功 ?#21152;?#25215;东调过来主管手机。

        华为要打自己的手机?#25918;?#29301;涉甚广,这意味着华为要从熟悉的B2B业务兼做B2C业务。对于成立20多年、一直靠B2B业务?#37319;?#31435;命的华为来说, 其?#35759;?#21644;阵痛无异于一次?#27492;?#25442;骨。余承东只得去与电信运营商解释,谨慎小心地调整,避免因动作过大引起休克。在?#20998;蓿?#21326;为手机业务在2012年一度被沃达 丰、法国电信等世界级运营商剔除。

        在开放市场,2012年,华为首次推出智能手机P1,2999元价位,?#20161;?#22312;美国发布,而后才在中国上市,冲击中高端。后面推出的D1,售价 3999元。这两款手机的产品经理李小龙回忆当时的忙乱,“智能机的元器件供应商跟功能机完全不一样。做功能机用10多个新器件,做P1的时候,一下子上 升到50个,到处?#38469;?#28431;洞,像个?#28982;?#38431;员。”

        就这样,像一?#35775;?#19978;眼的大象,华为跌跌撞?#27493;?#20837;智能机市场。后来,P1、D1两款机都卖不动,根据成本定价被证明是一个错误,售价跳水后,销售 仍然?#19994;?ldquo;?#19994;?#21482;卖了几十万台。”余承东说。紧接着推出的P2、D2手机,同样不理想。这些?#19981;?#26368;终大部分甩给京东商城?#23548;?#22788;理。

        余承东后来因此爱说一个词:“屡败屡战”。他收获的唯一一?#38752;?#23450;和?#21442;?#26469;自任正非,他转告给了李小龙,“任总今天表扬你了。任总买了一款三星的机器,说比华为的还难用。”当时?#21592;?#30340;是P1。李小龙不知道这算是表扬?#25925;?#36131;备。

        联想?#32622;?#20174;容许多。2012年9、10月份,刘军与团队里的十来人一起去了一趟长?#21672;剑?#22312;放松状态下明确下一步方向。这趟带着策略研讨务虚会性 质的旅行,明确了一个“1-2-3-4”业务模型。1是指联想运营商业务在全国比重不低于10%,2是指开放市场力争做到20%,3是指开放市场一年出机 量达到3000万台,4是指开放市场占整个联想手机业务的40%。

        决策?#35759;ǎ?#36816;营商业务不放弃,开放市场做增量,继续做大手机业务。整体来讲,开放市场在2012年虽然没有赚钱,但亏损不多,未来再接再厉,胜 算?#25925;?#26377;的。刘军当时心情不错,与团队?#21171;?#38271;?#21672;剑?#26202;上去一家小酒馆先喝酒后唱歌。刘军唱了一首《新鸳鸯蝴蝶梦》。据联想高管傅盘峡回忆,2013年4月 从三亚回来之后,这?#26234;?#26494;状态在手机领军人物刘军身上再未重现,业务崩坏速度远超最坏预计。

        运营商“兴奋剂”,吃?#25925;?#19981;吃?2013年1月5日,联想集团董事局主席兼CEO杨元庆发送内部邮件宣布,联想将在4月1日拆分成Lenovo 业务集团和Think业务集团。其中Lenovo业务集团包含联想电脑和原MIDH(移动互联及数字家庭集团)业务,由刘军负责。

        消息传出,分析人士认为,刘军已是联想集团未官方宣示的“二号人物”,未来可能接替杨元庆,成为联想第三代掌舵者候选人。因为与柳传志关系过硬,刘军被称为“储君”。?#23548;?#19978;,杨元庆生于1964年,只比刘军大5岁。

        “这次组织架?#27807;?#25972;成为联想史上最受?#35206;?#30340;一次。”多年工作于联想的傅盘?#23458;?#24515;地告诉《财经天下?#20998;?#21002;。

        明面上,刘军由单一主管移动业务,业绩上升,获得了晋升,被赋予更多责任,又兼管了部分PC业务。但是随着刘军的职权增加,原先并列向他负责的 曾国璋和冯?#19994;?#20301;置也发生变动,变成负责运营商业务的冯幸为主,负责开放业场业务的曾国璋为辅。手机开放市场业务后来成为国内各大手机厂家主战场,联想战 略上?#35789;?#21435;准头。“刘军没有死守开放市场业务。”傅盘峡认为刘军在战略上迷茫,是个大错误。

        冯幸擅长做客户关?#25285;?#20855;运营商?#22025;?#32852;想的人都把他看作杨元庆的嫡系。他向刘军汇报,而刘军向杨元庆汇报,组织架构就是如此。坐在“储君”的位子上,与之前PC时代的敢想?#39029;?#30456;比,刘军不愿意做大的决定。

        曾国璋则对市场更有洞察力,他操着福建普通话与京东3C负责人王笑?#21830;?#23450;了两桩生意,这是联想智能机在互联网玩法上的最早尝试。

        曾国璋曾提出与京东合作一款Mini Phone,如果按照线下模式,需要定高价。在京东平台上,王笑松不希望卖高价,而是希望?#22270;?#36208;量。王笑松答应了曾国璋包销5万台的要求。当时这款手机线 下卖1399元,王笑松在网上定价1099元。“忽略?#21496;?#19996;当时很小,最终亏了400万,没敢和刘强东说。”王笑?#19978;頡?#36130;经天下?#20998;?#21002;回忆。

        那次之后,王笑松心有余悸。2012年,曾国璋又拿出一款K860手机与王笑?#21830;浮?ldquo;学精了,不?#20449;?#37327;,但是?#20449;?#19968;起宣传,提供推广位。”最终 两家一起配合,定价2499元,卖了20万台,“比小米贵,卖得挺好”。王笑松敢?#27169;?a class="insidelink" href="http://www.1848413.com/renwu/liuqiangdong/" target="_blank" title="刘强东">刘强东敢信任授权,京东本想乘胜追击,不过此类积极尝?#36816;?#30528;曾国璋被 边缘化而?#31995;担?#32852;想?#28304;?#22833;去互联网上营销机会,眼看着小米以互联网玩法赶超向前。

        “本来按冯?#19994;?#19994;绩表现,在组织结?#27807;?#25972;中未必能上位(成为刘军之下手机最重要的负责人),但是,冯幸?#22242;?#36125;力赌对了中国移动的补贴政策。”傅 盘峡说。2013年元旦和?#33322;冢?#20013;国移动花费巨资,做出人?#30331;?#22810;的补贴,强推移动主导的TD信号3G服务,以扩充市场份额,“一下子把联想的?#25237;?#25163;机产品 卖断货”。

        这一定程度?#38386;?#25104;对开放市场的阻碍,更加掩盖了联想产品实力不济、渠道单一等多个短板。2012年上半年推出的三个开放市场系列产品,随着竞争 对手酷派、小米?#20161;?#21147;上升,到下半年迅速走弱。这时运营商业务的火爆将冯幸顶了上来,最终成为刘军用人最大败笔。“后来,刘军最恨的人是冯幸。”傅盘峡认 为。位置变化恶果在三亚游艇之旅中尚未呈现,或被有意忽?#21360;?/p>

        曾国璋降为冯幸副手的恶果很快出现。2013年初,TD制式市场兴盛,2012年很强势的联通WCDMA制?#38454;?#24369;,开放市场?#19979;?#24471;好的?#38469;荰D制式手机,市场份额?#26412;?#19978;升。

        针对开放市场,曾国璋规划了一款TD手机,但?#21069;?#29031;组织架构,应该分给跟随冯?#19994;?#24429;贝力,他很不乐意。“说是自己的产品、自己的孩子,开始找人 打架。”傅盘峡说。最终,经过内部斗争,把这款奔着3G而去的手机做成了已要被?#34164;?#30340;2G产品,浪费了TD开放市场大约3个季度?#21335;?#21806;窗口期。

        彭贝力与曾国璋之争,“直?#24433;?#24320;放市场干废了,开放市场之前本可以占到30%,2013年底跌落至10%。”傅盘峡说。这一?#24405;?#20063;成为导致事业 部总经理陈文晖与刘军关系破?#35757;?ldquo;最后一根稻草”,最终为老联想人陈文晖含恨离职埋下伏笔。陈文晖与刘军关?#30340;?#25520;,最大原因是陈文晖认为冯幸不行,刘军却 偏要用冯幸。《财经天下?#20998;?#21002;分别联系上了陈文晖、彭贝力,但提起这段往事,两人都表示对往事不再评论。

        面对运营商的麻醉药,华为却保持头脑清?#36873;?#21326;为多年来处于上?#21361;?#19968;直卖设?#29238;?#36816;营商,知悉其兴衰起伏规律。华为的分析判断简单直接,运营商的需 求不是最终对用户有价值。华为手机产品线总裁何刚告诉《财经天下?#20998;?#21002;,因为坚持至少做1000元以上的手机,“2012年华为至少有2000万台的稳定 生意消失。”对运营商补贴淡定,也就根本不会有像联想那样的纷乱。

        何刚认为,“运营商补贴是一柄双?#34218;#?#19968;方面可以让你?#21335;?#37327;能够快速上去,另一方面会?#27807;?#24066;场价格变?#27809;?#20081;,伤害到渠道。”何刚在华为的位置,与冯幸在联想的位置大体相当。余承东很清楚自身的优势是带团?#21360;?#31649;大方向,但是在细节和执行力上,他需要何刚。

        何刚曾是华为无线SingleRAN业务核心主管之一。这是华为超越爱立信等国际电信巨头的决定性武器。2011年底,余承东打算执掌华为终端 时,第一个打电?#26696;?#20309;刚,要求后者加盟。2012年10月,余将三星中国区?#25918;?#37096;老大杨柘招?#27969;?#19979;,杨柘在三星工作9年,帮助其在中国区占据手机高端位 置。除此之外,余承东还力邀渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、主管设计的Joon加盟。华为立志赶超苹果、三星,亟需全球顶尖人才充实实力。

        以何刚这样的无线老员工为班底,并吸收杨柘这样的外来人才,余承东迅速搭建起自己的终端豪华团?#21360;?#20219;正非的要求简单、明确,要做中高端,要赚钱,然后就做甩手掌柜去了,具体事务授权余承东决策?#22242;?#26029;。

        这种设置给了华为终端部门更大自由裁决权。在刘军身边工作很久的傅盘峡?#21592;?#20102;联想与华为的不同状态后,非常羡慕华为拥有的自由度和从容、不为小 利诱惑。“这两年搏出位的想法占了上风,缺少专注和耐心。(联想)没能像华为那样去长远?#23395;鄭?#26377;一个长期计划,非常坚定地投入。”

        “告诉我,这是谁的原因?” 柳传志总结出管理三要素:搭班子、定战略、带队伍。搭好班子之后,根据班子成员能力,定下战略,最后以团队执行力,实现战?#38405;?#26631;。

        就联想移动业务板块而言,“?#38477;?rdquo;刘军运用管理三要素,每每显得力不从心、身不由?#28023;?#21160;作变形。联想是上市公司,每个季度要出财务数据,集团管理层对刘军执掌的移动业务?#35789;?#27599;个月“review”一次。“压力来自元庆,来自集团。”傅盘峡说。

        “Review”主要看手机的市场份额、毛利、单价和盈利等数据。“你能想象吗?一个集团的新业务,每个月都需要报告财务,而?#33402;?#20010;报告人的级 别非常高。”联想MBG(移动业务集团)原先有自己的法律、会计等部门,后来都被集团收编,然后通过集团层面的财务线,垂直落实到MBG部门。

        大约在2012年初,联想集团高级副总裁乔健在一次会议上说,手机作为新业务,每个月做一次review 会不会太短期了,是不是可以一个季度来一次?#31354;?#20010;建议未被采纳。联想MBG深入业务研讨,都需要拿数字来说话。

        ?#23548;?#19978;,刘军团队是从PC部门带过来?#27169;?#26368;大弱点是整个团队不懂手机,却按管理PC的方式来管理手机。手机与PC看上去?#38469;?#30005;子消费品,购买场 景差异却不小。渠道上,联想?#25112;?#20837;手机业务时,想以全国深入县级的3万家零售店推销手机,并不成功,用户更?#19981;度?#25163;机店购买,以至于有一段时间联想店面通 过与电信宽带合推,开展买手机装宽带业务。

        “没有给出时间让这些?#25628;?#20064;,还没有开始学?#30333;?#36335;,就让他?#26725;堋?rdquo;傅盘峡说,这是刘军团队难以摆?#35328;?#33829;商市场依赖的原因之一。

        另一个更重要的原因是产品未长远?#23395;幀?#25163;机产品很关键,却没有大领导来盯。短视之处在于不知道真正?#30446;?#25143;在哪里,更谈不上为客户奉上好产品。傅 盘峡在私下与华为的朋友交流,知道余承东与负责产品的何刚,多半时间在研讨?#25237;?#20041;产品。“华为有很多这样的讨论,我们花的时间少一些。尤其是高层更少花时 间在产品上面。”很多接受采访的人都表示刘军不懂产品。

        管理层不懂产品可以学。笨一些的人,学得慢一些,时间够长,总能摸着门道。可惜联想MBG的组织丧失?#25628;?#20064;能力。

        联想管理层级越来越多,有总监、高级总监,上面是VP,上面还有SVP,还有EVP,有研发的VP,有销售的VP,还有供应链的VP、采购的VP,“一?#35757;腜在那儿”。这是患上了大公司僵化病,各个P之间更多是管好自己事,互相不买账。

        姚?#33251;?#21644;常程,?#38469;?#21103;总裁,前者管工业设计,后者主管研发。两人有一次当着刘军的面,在会议上互相指着对方鼻子骂设计愚笨、“是狗屎”。姚?#33251;?是2008年北京?#30053;?#20250;“祥云”火炬设计总指导,是联想引进的第一位设计师,声名显赫。“刘军听了说,这会我不听了,你们骂完了再来找我。”傅盘峡回忆。

        姚?#33251;?#19994;务上并不直属于刘军领导,而是属于联想研究院贺志强管?#20581;?#20063;就是说,研究院的资源、软件的资源,没有全部用在移动业务上,只能间接为刘军所用。另外,?#20998;?#25163;机?#21335;?#21806;业务,不归刘军管,而是归总裁兼COO兰奇管。刘军调动公司资源时有掣肘。

        姚?#33251;?#20837;职联想全得益于刘军,与刘军关系不可谓不铁,但后来与刘军关系疏远,与贺志强关系密切,与杨元庆关系好。一次在香港开会,姚?#33251;?#25343;了几个手机DEMO(样品)给杨元庆看,这些DEMO?#35789;?#21016;军没有见过的。刘军很惊讶。

        这些迹象让人怀疑杨元庆把刘军安在MBG负责人位置上的用意。一种怀疑心理在暗地涌动,“本来就想干掉刘军,给你一块难啃的骨头,啃成了,集团和杨元庆获益最大;啃不成,就干掉刘军。”

        到了2013年底,MBG业绩下滑,独立上?#23567;?#21151;成名就?#21335;?#26395;渺茫了,代之而来的是士气低沉、明哲保身、人人自危。这时的复盘会、总结会成了互相?#26399;?#36131;任的过场戏。

        联想有复盘的?#21028;?#20256;?#24120;?#26472;元庆参加过,刘军、冯?#19994;?#37117;汇报过。傅盘峡观察到复盘质量在下降。他参加过一些此类会议。但大家说问题都泛泛而?#31119;?#38590; 以得出结论。比如手机屏幕采购,使用第二货源出了问题。虽然有过总结,有过学习,就是没有改进。过了3个月,过了6个月,仍然没有改进。

        “联想MBG的业务总结会一般这么开:刘军坐在那里,副总裁(管财务?#27169;?#20063;在那里,大家谈着问题,七八个副总裁都站在自己的角度?#27425;?#39064;说问题,没人站在刘军的角度?#27425;?#39064;。”职业经理人本位思?#23478;?#32463;占据了这些人的头脑。

        “胜则举杯相庆,败则?#27492;老?#25937;。”傅盘峡说,“这是华为的文化,这种文化在刘军团队?#27807;?#19981;存在,甚至出现相反?#32622;媯?#20320;的错反而证明?#19994;?#23545;。”如果销售淤货,供应链的人不去踩刹车,反而会说需求不足,全然忘记大家都在一辆车上。

        傅盘峡与刘军一起开过多年的会议,他认为造成如此结果与刘军的管理方式有关。刘军后来形成了条件反射,一旦出现问题,刘军一般会问:“告诉我,这是谁的原因?”却没有想着一起?#38750;?#32467;果,赶紧把问题给解决掉。他不会说,“谁给?#20202;M方?#20915;掉这个问题。”

        联想高层经常review中国区业务,手机业务历经一年多?#21335;?#28369;,每看一次都比上一次差一截,却没有更高层有所行动,也没有给出最后改正时间,更没有强力换人。“你不觉得很奇?#33268;穡?rdquo;傅盘峡?#22987;?#32773;。MBG一片混乱,全然找不到老柳管理三要素哪怕一丝影子。

        “力出一孔、利出一孔”与联想不同,华为不是上市公司,这里面既有历史原因,可能也有领导人任正非的主观意志。为遵循三要素,柳传志不惜以“分 封制”来分流组织壮大之后成长起来的人才。跟随者杨元庆主管联想集团、郭为领衔神州数码、陈绍鹏担纲联想佳沃。华为则通过认准航道,集中全力?#24179;词?#25918;成 长压力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。

        华为地处改革前沿深圳,“天高?#23454;?#36828;”。为了激励员工,华为实施的虚拟股权制度,是特定历史时期产物,现在政府已经不再批准。凭借这个制度,华为现有8万员工持股。通过虚拟的股权分配、奖励及相应的分红权,构成华为内在的核心激励力量。

        因此,华为涉足手机业务时,不存在联想那样的摇摆。考虑清楚进入之后,必须要在这里打到“粮食”。

        何刚最初接到余承东邀请时,与老婆商议过,要不要去终端再受累?下定决心去?#24378;?#34385;到华为决心进入一项新业务后,会全力投入,长远?#23395;鄭?#24456;少半途而废。

        最初,何?#25112;?#25163;手机产品线总裁后,努力“把触角伸到每一个地方”,与渠道商,与国美、苏宁等第三方销售人员谈。手机业务管理层每年必须去做一天 促销员,工程师则要去维修网点做维修接待,听取消费者抱怨,不去者不许?#20999;健?#28072;级别。余承东则四处找手机界人?#22570;?#35775;、听取意见,迅速补齐自己对2C业务的 理解。

        前面几款手机走中高端失败后,2013年推出的大屏手机P6让余承东第一次看到曙光。这款机器4.7英寸屏幕,主打纤薄,厚度只有6.18毫 米,特意选在2013年6月18日发布。“P6应该是我?#20146;?#21521;成功的第一?#20581;?rdquo;何刚说。这款定价2688元的手机在全球卖了400万台。因为P6的成功, 终端获得了集团的嘉奖令。

        余承东的长远目标是做中高?#21496;?#21697;手机。对注重技术研发、体量庞大的华为而言,中?#25237;?#25163;机?#21335;?#34180;利润根本无法支撑技术研发成本。没有技术长项,就 无法获得核心竞争力,在众多厂家中以差异化被人记住。坚持自己研发处理器,被视为往中高端走的一块基石。“否则?#21152;?#36319;别人一样的东西,自己不掌握一些关键 技术,凭?#35009;?#27604;别人好?”何?#25112;?#21463;《财经天下?#20998;?#21002;采访时说。

        仅此一点,包括联想在内的很多公司都没有去尝试。原因无他,投资巨大、风?#31449;?#22823;。雷军2011年开始创业做小米,历经知识产权痛苦之后,2015年开始谋划弥补上游芯片短板,与联芯成立松果科技。

        早在2006年,华为就有?#35828;?#19968;款芯片K3。2011年,在此基础上做出K3V2芯片,2012年年初用于新上市的D2。尽管D2设计不错,因为K3V2处理器发热?#29616;兀?#25289;低销量。但是,自?#34892;?#29255;打中高端战略在华为一直坚持着。

        此后,华为基本每年推出一?#21028;?#29255;。在K3V2之后,从40?#25797;?#21464;成28?#25797;祝?#20570;出?#32034;?#40607;910芯片,进一步改,做出K3V3,也就是920,拉 近与行业领?#20154;?#24179;的差距。再之后,研发出930,华为第一个64位的8核处理器,用于2015年推出的P8手机,销量达到500万台。用于最新旗舰手机 Mate8的?#36235;?#40607;950芯片,功耗?#38405;?#27604;Mate 7所用的925芯片又有提升。而Mate 7成功地销售了700万台,第一次使华为在3000元以上价?#25442;?#24471;成功。

        开发芯片的能力让华为可以更自主地控制手机发布节奏。同时,如果外面有好的芯片,华为也可?#26376;潁?#20445;持?#38405;?#37096;研发海思芯片的压力。另外,像芯片巨 头高通推出的骁龙810芯片存在发?#20219;?#39064;,坑了国内很多厂家,华为遇到这种问题时不至于受制于人。华为最新旗舰机Mate 8采用?#32034;?#40607;950芯片,做到16?#25797;?#24037;艺商用,比竞品骁龙820至少早两个月。

        主芯片之外,华为?#32929;?#36275;电源芯片、GPS芯片和射?#21040;?#21475;芯片等。其中Mate8所用的I5是华为研发的微核,一天24小时运行只需要?#36127;?#23433;电流。用它控制计步传感器,可以让主处理器有时间休息而省电。

        当然,手机研发人员也随着任务而扩张,最早这部分研发团队有500人,现在增长到3000多人。

        有了技术长板,尽管余承东?#19981;?#23545;?#25945;?#25918;炮自?#25104;?#21183;,引来内外不少非议,但却没人会批评他不懂技术和产品。何刚评价余承东具有“工程师气质”,是“最大的产品经理”。

        余承东对产品有自己的判断?#22270;?#25345;。比如屏幕,有一段时间手机界?#38750;?#24046;异化,搞屏幕配置比拼,从1080P屏升级到2K屏甚至4K屏,余承东表 示,1080P已经达到?#25628;?#26497;限,“2K屏带来色域下?#25285;?#20142;度会下降。”尽管引?#26149;?#22810;人的批评,他和何刚的团队并没有改变想法,“希望把提升体验?#26143;?#23454;实 放在用户可以感知到的有价值的地?#20581;?rdquo;

        与苹果一样,华为也把手机工业设计摆在了最重要的位置。在架构与ID之间要平衡和取舍,比如电池厚薄对于续航时间和美观?#21152;?#24433;响。“由余总和?#26131;?#19968;定平衡。”何刚说。

        为使任务和权责清晰,华为终端有一套制度上的保证。这源于1998年,华为引入了IBM的管理方法。当年这一方法引起很多华为人排斥,任正非下了死命令,谁不听从就下岗、离职、停止?#20999;健?#29616;在,余承东组建新团队,搬过来就可以用。

        按照这套方法,何?#24080;?#25163;机产品线总裁。“同时还有研发的头、销售的头、营销的头、供应的头和管服务的头等等。这些?#33539;?#21521;余总汇报,包括我。但是产品线?#36136;?#19968;个横向组织,我要保证产品成功,必须把这些头串起来,我就?#21069;?#20182;们给串起来的业务主管。”何刚说。

        华为公司有一个技术集成产品管理团队IPMT,是唯一有投资决策权的小组,由十?#27425;?#25104;员组成,组长是何刚。在上面,另有一个战略决策小组IRB,余承东是组长。余承东和何刚领导的小组最终完成对产品定价、成本、配置、外观等方面的决策。

        尽管内部有争?#24120;?#21557;完了定下来,各方力量就得全力?#24179;?#19981;会出现扯皮、?#26399;謾?/p>

        “两线作战,两匹马赛跑”2013年,小米“为发烧而生”、主打性价比的手机销售十分火爆,共卖掉1870万台。华为内部经过一番讨论,2013年12月16日正式独立出互联网?#25918;?#33635;耀,?#21592;?#23567;米。

        此前,荣耀2手机主打高速度 长待机,解决了很多安卓手机用户痛点。荣耀3C同样是此路线,价格打到799元,销量达800万台。2014年12月,在荣耀6 Plus手机发布会和一周年庆典上,喊出口号“为退烧而生”。

        京东3C事业部总裁王笑松记得,当初小米刚出来不?#33579;?#20313;承东问他如何看小米,他回答,“?#26149;?#23567;米。传统手机厂商渠道成本要30%,华为当时市场 营销声音小,量也不大,得要40%,再算上售后服务成本、物流成本,又得加上3%-4%,如果?#23548;?#21334;,?#27807;?#32473;价格保证金。而小米,把这些都打到了5%。”

        当时,京东正在密切注视小米的网上商?#29301;?#25285;心其坐大,成为另一个卖3C的平台,成为竞争对手。京东在手机上非常饥渴,急需出现小米的竞争对手制 衡小米。王笑松把手机厂商中的“中华酷联”、Vivo、OPPO、TCL都找了一遍,最终考虑了?#38405;堋?#20215;格、质量等因素,选择与荣耀、中?#35828;?#21512;作。

        “华为做电商,不夸张地说,是同我们一起做的。”王笑松说。京东从以前帮助华为处理?#19981;酰?#36827;一步与华为一起做产品首发。京东并不排斥华为自己做Vmall网上商城。荣耀独立第一年,全球出货量2000万,销售额24亿美元。

        王笑松心直口快,有时也会给荣耀前负责人刘江峰一些定价上的建议和看法,同刘江峰成为好朋?#36873;?ldquo;我对华为人印象很好,团队简单,真正的华为人不搞办公?#33402;?#27835;。”王笑松说。后来荣耀策略有所改变,价格不再贴着小米的?#25237;?#26426;红?#29366;潁?#32780;是主打1000元以上的中?#25237;恕?/p>

        做荣耀、电商时,华为内部有人看到华为本身没有线下渠道优势,而小米那么火,不如放弃华为?#25918;疲?#37117;去做荣耀。这个观点被余承东坚决否定,理由是 中国市场80%?#21335;?#21806;?#25925;强?#20256;统渠道,电商只有20%。另外,余承东在?#21592;?#39640;?#35828;?#33529;果和三星,三星的电商卖的?#38469;塹投?#20135;品。最终闹到集团,集团同意余承东 “两线作战,两匹马赛跑”。

        利用华为P6的成功,余承东有意识地以产品打通线下渠道,慢慢补上渠道短板。梁同(化名)当时在酷派工作,在济南调研时,多次观察过华为促销员向消费者促销P6的过程。

        一般消费者进店,会点名要买三星或苹果,华为促销员会推荐他看看酷派的机器,然后又拿出华为P6。消费者一看,觉得和苹果像,“消费者特别奇 怪,在看的时候,我观察了几个,会问华为是?#35009;?#20225;业,公司没听说过,然后店员介绍华为是世界500强。”当时,华为宣传借力时强调“不仅仅是世界500 强”。接下来,看做工、用料,价格2000多元,?#36136;?#20013;国企业,成交。

        P6之后的P7刚上市时成绩不太理想。于是营销主推中国芯,一下切中社会痛点。中国中产?#25758;?#20154;数逐年增长,比以往富裕,却越来越感受到无?#34074;?#21387; 力,正寻找新?#21335;?#26395;。国内经济结?#27807;?#25972;已喊了十年,投资、出口和消费作为三驾马车起着拉动作用,但过去粗放投资已经走到尽头,“铁公基”只剩下高铁还有一 些余地;出口近些年随着人民币升值、人力成本上升,制造业风声?#22863;Γ?#31454;争力有所降低;而消费一直不振,各大市场为国外?#25918;?#25226;守。越来越多人明白,经济要真 正完成转型,必须要有真正的创新和自主技术在手。华为?#25918;?#30340;出?#36136;?#26102;地满足了国人这一需求。

        很多人在?#25918;?#20013;寻求一?#24535;?#31070;认同。产品若够好,他们不吝惜用手中钞票支持。至于P7,从?#23548;?#26469;到华为的ID工程师伍国平的出色发挥,为市场所认 可,销量最终达到700万部。伍国平的朋友梁同告诉《财经天下?#20998;?#21002;,这“救了余承东一命,本来余承东是要下?#34074;?rdquo;。据说,余承东私人奖励伍国平200万 元。

        沿着类似路径,一直到Mate 7,主打6英寸大屏、指纹安全和4000毫安电池长续航能力。最初华为预设销量是200万部,上市后走?#21361;富?#21334;断。余承东赶紧找供应商催货看料,一机难求没有成为阻碍,反而刺激了市场饥渴,放大影响力。华为中高端战略由此走通。

        时任华为终端CMO邵洋2014年接受《财经天下?#20998;?#21002;采访时,曾分析过Mate 7站稳高?#35828;脑?#22240;。华为针对高收入人?#28023;?#22312;中国、美国、英国和日本这4个国?#19994;?#30740;,将其进一步分为精英人群和高收入稳定人群。精英人?#40548;非?#33258;己所买手机的 独立性和特殊性,后者买手机时更注重安全、不?#22238;#?#19981;需要向身边的人解释自己的手机。Mate 7一度卖断货,很多人愿意花钱等待,或者愿意加价去买,正是因为成功抓住?#35828;?#19968;类人。

          罗?#31726;?#35797;图通过个?#32034;?#21147;和影响力为其?#25918;票?#20070;,影响到年轻人,华为则成功地影响到商务精英人群。很多中高端商务人士或多或少对任正非管理华为公 司的心得有一些了解。任正非的企业家个?#32034;?#21147;一度程度上也投射到华为手机?#25918;?#20043;上。有人戏称很少在?#25945;?#21069;露面的任正非是全国商界最大自?#25945;?#20154;。他的一些文 章,如《华为的冬天》、《一江春水向东流》等传诵甚广、影响?#36855;丁?#21326;为手机购买者不少可以称为“任粉”或“非丝”。

        最终,在2014年10月之后的一年里,Mate 7抓住三星产品乏力空?#20445;?#20197;及国内一些机构对过度依赖苹果的抵制,一举卖到700多万部。在此期间很多追随者跟进生产类似Mate 7的产品,但这些产品背后无法生造出一个任正非来。

        对华为手机?#25918;疲琈ate 7具有里程碑意义。2013年,华为手机用户净推荐?#25285;∟PS)是负24%,2014年变成正43%。Mate 7上市之后,华为旗下的产品净推荐值全线增高。Mate 7本身的净推荐?#25285;?#21018;上市的时候是70%左右,2014年11月达到79%,超过之前最高的荣耀6(60%)。这是Mate 7后来溢价销售的主要支撑。Mate 7产品经理李小龙?#19981;?#24471;晋升。

        这款产品还改变了华为消费终端国内与海外销售占比。据中国区前CMO杨柘称,在2012年他刚入职华为时,华为中国区销售额占比约在13%。截至2015年10月杨柘离开华为去TCL,“中国区销售占比达到70%”。

        得益于P8和Mate 7的热销,华为终端部门2015年上半年完成了全年任务,一时风光无?#20581;?#32477;少谈到利润的余承东,在一次采访中透露5个月完成了全年目标。

        2015年12月22日,华为终端部门在东莞松山湖凯悦酒店,庆祝全年手机发货量达1亿台,每一秒出货3台手机。中国区销售量取代三星,成为国 内第一名。从2010年的300万台,到2015年的1亿台,只用5年时间,华为手机的出货量增长了30?#19969;?#36825;风头远胜小米。早期智能手机行业处于成长阶 ?#21361;?#23567;米主打性价比,让年轻人买得起配置不错的手机。但是没有价格?#20598;?#30340;?#25918;浦站?#32570;乏区隔度和内在活力。到2014年,手机行业进入换机时代,手机购买者 需求升级,更在意?#20998;?#20197;及?#25918;?#25152;赋予的内涵,华为顺势而起。

          2014年,华为的研发投入占全年营收比例达14.2%。目前在中国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等多地设立16个研?#20811;?#21326;为专利申请总量达 76687件,其中与终端相关的专利多达18000件。除了手机中自主研发的芯片,还在全球首创指关节双击截屏技术运用。Mate 8还增加了语音接听电话、名片识别、出国专用的天际通功能,进一步契合了高端商务人?#24247;?#38656;求。

          一样的噪音,不一样的结果2015年6月3日,联想移动宣布刘军不再负责MBG,由陈旭东接任。随后,联想集团CEO杨元庆评价,“你们拿榔?#38750;枚记?#19981;醒,太慢了,在错失机会。”

        这个决定让傅盘峡确认柳传志对杨元庆的影响力已经没有了。“如果不是这样,刘军就不会下课。”?#23548;?#19978;,柳传志已经好?#25913;?#19981;参加联想集团大会,精力更多放在联想控股上。

        时间往前推一年半,联想在大年三十宣?#23478;?9亿美元从谷歌手中收购摩?#26032;?#25289;。后者3500名员工、2000项专利,以及?#25918;?#21644;商标、全球50多家运营商的合作关系都归入了联想移动业务集团,由刘军执掌。摩?#26032;?#25289;中国区前高管钱晨告诉《财经天下?#20998;?#21002;,联想买得划算。

        整合是刘军的强项。刘军在联想威望最高的时候,是整合IBM PC业务的第一年。联想PC分为联想业务、IBM业务,在IBM业务节节败退时,联想业绩节节攀升,那年很多联想员工拿到大把奖金,很多人得到提拔。国际化有困难时,刘军会去帮助他们。

        刚刚开始国际化时,有一次召开职能部门总监以上的会议,刘军语重心长地说,“我们要?#24403;?#25972;合。你们现在英文不好,我英文也不好,一起学习。在国 际化的过程中,虽然在不同部门,我们要互相帮助。中国员工不可以因为语言不好影响职业发展。”那年,也是刘军,牵头与HR的人去?#31119;?#32473;联想中国企业员工解 决企业年金问题。刘军成为联想集团中国区业务的精神领袖。如今英雄落马,震惊之余,却在意料之?#23567;?/p>

          联想收购摩?#26032;?#25289;,本质上是重拾以前PC端并购IBM PC的旧招,联想内在核心套路是“贸工技”,先以贸易占领市场,再做加工,最后弥补技术短板,与华为“技工贸”路线不同。从全球范围来看,中国企业联想集 团以市场换资本,整合IBM PC业务,完成向个人电脑中高端?#25918;?#36716;变,是成功的。

        相同套路复制到手机行业却行不通。手机业以远快于当年PC业的速度发生变化,联想先机已失,而体态却显?#38376;?#22823;?#20998;祝?#27493;伐缓慢,并且已经产生了路?#20817;?#36182;。与此不同,华为始终保持着危机?#23567;?#20219;正非曾叮嘱下属,“过去的成功不是未来成功?#21335;?#23548;,有时还会是阻碍。”

        2014年初,MBG架构首次调整,刘军拿下了冯幸,冯幸愤而拉走一票人马投奔了?#36136;櫻?#20854;职位由做PC出身的张晖替代,张晖?#32456;?#26469;?#25628;?#23803;。可惜,此时小米、荣耀都在急行军,市场日新月异,张晖重新学习,时间成本太高。结果越做?#35762;睢?/p>

        联想?#38750;?#24066;场份额。各销售区看到?#25237;?#26426;好卖,形成一个怪圈,高价手机出?#26149;螅?#25214;理由不提货。张晖任期内发生过一起根据芯片定产品的事。在联想工 作的梁同告诉记者,MBG一位高管来自高通,高通当年与中国电信有1000万片销量合同,到年?#36164;?#20013;国电信只销掉了大概700万片,还有300万片,被联 想这位高管力促全部采购,用于生产市场上已经比较老的机型联想A360e。这款手机?#20004;?#20173;有100多万台?#30446;?#23384;。

        随着拿下冯幸,刘军把事业部总经理陈文晖、供应链负责人关伟一起拿下,致使整合摩?#26032;?#25289;过程中完全是一拨新人,既要熟悉MBG以前业务,又要整合摩?#26032;?#25289;,核心骨干基本换茬的情况下,慌乱之极。

        自然而然,2014年和2015年,联想MBG缺乏爆款,业绩下滑加速。销量曲线与华为走出完全相反轨迹。华为从2012年开始往下 走,2013年有点向上,而从P6手机开始,到2014年一下子赶上来,2015年猛涨。而联想2012年向上,2013年由?#25237;?#25163;机支撑着,2014年 向下。

        MBG各种问题集中爆发,傅盘峡很能体会到刘军压力过大,“很多时候,很难有一种置身事外的思考方式,过于纠缠其中,缺少对业务的基础把握。” 到这时候,刘军的眼光变得局部,“他会非常注重每个条线的数据,然后去?#24179;?#20250;分别与产?#36153;?#21457;、供应和渠道的直接负责人沟通,但是头绪过多,难以理清。” 整个2014年,梁同说MBG亏损18.5亿元。

        刘军被“拿下”之前,意识到了产品问题以及与其对应的架构。经杨元庆提出,在内部推行超级产品经理制,试图打破部门条框,让一个超级经理能够形 成?#35828;蕉说?#36127;责。设计、研发、销售和运营,?#21152;?#20135;品经理说了算,但是在联想大组制架构?#25307;?#19981;变的情况下,超级产品经理成员?#38469;?#24635;监级别,让这些人推动副总 裁级别人物,打破条块大组分割壁垒,“有一?#20122;?#22312;那里等着,搞不定”。

        “现在的新兴业务,需要管理的扁平化、组织的柔性化、打破部门化,但联想的组织管理没有发生?#27807;?#30340;变化,更多是项目化与产品化,肯定不?#23567;?rdquo;傅盘峡说。

        相比联想的混乱,华为整齐得像一支沉默的军队,只有一点例外——不时传出余承东下?#34074;?#22768;音。

        2014年12月17日上午,在北京丽都?#27807;輳?#20313;承东第一次接受《财经天下?#20998;?#21002;专访。他语气兴奋、滔滔不绝地谈论身边朋?#36873;?#21516;学?#25237;?#24180;不联系 的卖车给他的业务员等?#26085;?#20182;要买Mate 7。中途,他看了一下微信或短信,言语立刻变得迟钝,思?#33539;?#32477;处会把一个简单的句子重复三四遍,心事重重,和之前分析Mate 7为何脱销、为何会有1000元溢价销售时声音爽?#30465;?#26465;分缕析的状态判若二人。

        过了一会儿,余承东意识到?#34892;?#19981;?#31069;?#23545;记者说:“你们?#37096;?#21040;了,我看完微信就不一样了。即便今天,我也很艰难,华为内部各个领导每个人?#32423;?#25163;机有自己?#30446;?#27861;。?#39029;?#24120;有快坚持不下去的时候,但我很快会recover回来。”

        2015年12月3日上午,《财经天下?#20998;?#21002;记者去深圳华为总部再次采访余承东。拿身份证登记完,有人领着,进入余承东临时办公室所在的A区办公大楼。四处是棱角分明的柱子,深色的?#26223;?#35013;饰有着?#32420;?#32447;条,空旷的大堂两侧,整齐划一地摆着?#35752;玻?#36879;?#28504;?#31435;?#22270;?#24459;?#23567;?/p>

        不过,余承东临时办公室里的一扇大窗户,?#35789;?#21478;一种风格。它有着西式?#19981;?#39030;,窗外另有一层灰色石头拱门构成景深,石门外种着像芭蕉一样的阔叶绿 ?#30149;?#25293;照间?#21486;?#22312;二楼一间吸烟室里,有位华为老员工告诉记者,早年任正非在重庆读书时对建筑?#34892;?#36259;,这幢建筑和装修风格,任老板有参与。

        “2015年之前,每年?#21152;?#21508;种各样的噪音。他(任正非)顶着各种声音,让我继续干下来,给我信任和支持。任总是非常了不起的人,?#34892;鼗常?#20182;不会盯着你的一点小错误,他看大的方面,看大的格局。”余承东对记者说。

        没有?#26131;?#30340;?#26131;?#21270;企业2013年底,任正?#21069;?#25490;刘江峰进入华为终端,让余承东压力颇大。而余承东同时期在华为力推的反腐,又加剧了不?#36130;?#27675;。刘 江峰早期在华为管理过上万人的研发队伍,为华为无线产?#25151;?#30086;拓?#20142;?#36807;大功,不比今天余承东在华为的地位低,又负责过澳大利亚等地区业务。任正非仅有的几次 接受?#25945;?#37319;访,就有一次发生在刘江峰治下的澳大利亚地区。刘江峰到荣耀,?#27492;员?#21002;记者的说法,是走了六七年下坡路后接管的最小的业务部门。在华为准备将 终端中国区分给刘江峰管理时,刘江峰拒绝了。

        2015年初,刘江峰从华为离职创业,去做Dmall多点,从线下商超入手,挑战天猫超?#23567;?#33635;耀在其任职一年间销售额涨到25亿美元。按照这个节奏走下去,在荣耀一年薪水过2000万没问题,再加上股权分红,就会更多。“这又何必?”王笑松有一次对刘江峰说。

        获悉刘江峰离职时,任正非正在?#20998;?#20986;差,紧急回国与其面谈。具体谈了?#35009;矗?#21016;江峰未对外透?#19969;?#21516;样行动起来的还有杨元庆,他伸出过?#31077;?#26525;,甚至 有一度传闻两人所购别墅紧邻。刘江峰或许?#24378;?#34385;到加盟联想,等于要同华为对着干,拒绝了。他相当低调,对这段往事轻描淡写,告诉《财经天下?#20998;?#21002;,“当时 我不是去接刘军,只是联想挖我罢了。”以刘江峰对研发、?#25918;?#21644;市场的了解程度,再佐?#38405;ν新?#25289;的技术资源,加盟联想MBG,或许就会有另一个故事。

        联想经常以分家释放压力,而华为的主要压力在于,随着时代变换,“大平台”作战时人员有时存在冗余现象。

        据华为官方认可的传记《下一个倒下的会不会是华为》中记载,2000年,华为常务副总裁、技术天才李一男以“内部创业”的形式从华为离职,创立 港湾公司,挖走华为研发和市场体系的上百号核心骨干加盟港湾,全面复制华为的产品路标、技术架构、组织架构、组织文化、工作方法,“甚至作息时间都和华为 没有两样”。

        因为风险投资机构进入,港湾快速发展,高峰期年销售收入超过10亿元人民币,最终?#30772;?#20219;正非下令“打港”。为让港湾有营业额但赚不到钱,凡港湾所到之处,华为产品以更?#22270;?#20986;售甚至白送。这一战最终华为惨胜。刘江峰没去联想,或许是一?#20013;?#36816;。

        刘江峰离职之后,余承东将做无线业务的赵明找来。他评价赵明“思路活跃,做事情有条理,与人的沟通能力强。我跟人打交道没有他?#29301;?#20309;刚与赵明) 强”。赵明与何刚早在做无线业务时就?#26725;?#21451;,这时一起成为余承东团队骨干。2015年4月,华为东南亚及印度地区总裁杨蜀也走上创业道路,做互联网金融淘 金家。7月,华为荣耀副总裁彭锦洲宣布离职,后来与汪峰一起做耳机。

        高管不断离职,华为有了反应,“该加薪的加薪,该涨级别的涨级别,该给股权的给股权。”杨蜀说。而且华为一直?#24515;?#37096;?#25351;?#20064;惯,以往一个调令必须服从,现在人性化了一些,有两个地方可供选择。

        但是,调整并没有阻止10月份中国区CMO杨柘因合同到期,自愿离开华为加盟TCL。杨柘接受《财经天下?#20998;?#21002;采访时说,?#25112;?#20837;华为不?#33579;?#19968;次 余承东?#35782;?#21521;徐直军做消费者?#25918;?#35268;划报告时,徐?#21183;?#21326;为?#25918;?#33521;文口号“Make It Possible”?#33539;?#20102;,中文口号叫?#35009;春謾?#26472;柘在北京电话接入,引用了墨子的“以行践言”。就此定下,沿用?#20004;瘛?/p>

        早在2014年九十月份,杨?#32454;?#21040;与华为理念上有冲突,萌生去意。刘江峰获悉,面谈两个多小时?#30333;琛?#26472;?#26174;?#20027;策划过P6、P7、P8、G7、麦 芒、Mate 7和Mate S等多款营销方案。其中,Mate S的主打客户?#32597;欢?#20041;为时尚和高端商务人士,而?#26725;?#24615;用户,而女性用户是余承东的既定策略。就华为而言,工程师文化烙印过深,余承东想让Mate S和Mate 7成为“两头老虎”,“一母一公”,以拓展更多市场。杨柘为此定下了“泰然,水满则盈”等广告语,未能执行下去,后来变成“可圈可点”。?#28304;搜?#26584;不能接 受。他觉得在主导了7场大规模营销战役,且销量和溢价步步走高的情况下,?#20113;?#33510;苦坚持的营销策略“说改就改”。而他一直感到处于不被完全信任的?#38480;?#20013;,最 终这成为他出走的触发点。

        一年多后杨?#29616;?#20110;离职,很多人猜测是因为Mate S销量不?#36873;?#26472;柘否认这一说法,他离职时Mate S刚上市一个多月,真正原因是“华为的文化与体制、理念与?#19994;?#29702;念不一致”。

        “做没有?#26131;?#30340;?#26131;?#21270;企业”是柳传志的提法,真正付诸?#23548;?#30340;却更像是任正非。联想柳传志旗下的子弟兵最终拆分,成立公司上市,任正非却领着华为 17万人(终端1.2万人,2014年数据)没有上市,以自己独特的文化衔?#37117;殘小?#21326;为多年形成的文化?#25307;?#19982;职业经理人文化柔性之间需要再寻?#31227;?#34913;。随着 万众创业时代到来,外界的诱惑越来越大,华为文化传承?#35270;Α?#20445;持活力,又到一个重要关口。这是留给任正非的挑战,也是余承东的艰巨任务。

        联想MBG由陈旭东接手之后,任务似乎更迫?#23567;?#20182;首先开始?#27492;?#20043;前各?#25191;?#35823;。比如,以往联想有时过于强调每款手机必须有三个以上的创新点,为创新而创新,本身并不一定有价值。

        2015年12月18日,在陈旭东发布完Moto X手机之后,《财经天下?#20998;?#21002;向他提问,他说,“能不?#27492;悸穡?rdquo;他要求底下的供应链部门如果发现存货,要自主地去踩刹车,而不能再?#35328;?#20219;?#26399;?#32473;销售、研发等部门。

        似乎有百废待?#35828;?#26679;子。陈旭东开?#38469;?#29702;联想旗下手机?#25918;疲?#23558;摩?#26032;?#25289;和联想的研发团?#21360;?#38144;售组织整合在一起,以后在海外采用双?#25918;疲?#25289;美地区主 打中?#22270;?#20301;,由联想VIBE?#25918;?#20027;攻,?#35775;?#31561;发达一些的地方用联想MOTO?#25918;啤?#22312;国内,则是MOTO、乐檬和ZUK三个?#25918;啤?#21016;军之前力推的高端商务品 牌VIBE淡出。

        当天会上联想发布的MOTO X,主要卖点是?#36864;ぃ?#21806;价达5288元,堪比苹果手机。如果购买电信合约机,可以获?#27809;?#36153;补贴2000元。在记者提到售价赶上苹果时,陈旭东?#21335;?#23646;杨峻接过话:“很高?#22235;?#33021;联想到苹果。”

        MOTO X此前在美国已经发售,联想通过并购摩?#26032;?#25289;,获得了华为一个目前不具备?#21335;?#23545;优势——美国市场。

        随着华为中国区业绩攀升、占比加大,进一步去海外赚钱成为迫切任务。余承东12月份发邮件,宣?#23478;?#21069;从华为离职加盟联想的赵科林(Colin Giles)已回归华为,将帮助华为终端拓?#36141;?#22806;渠道和市场。

        华为一直在海外尝试拓展,但美国市场不让进,日本以运营商为主,法国有文化自?#26639;校?#25509;受外国?#25918;?#24930;,发达地区缺了一半。在?#20998;蓿?#21326;为终端目前尝 试足球营销,赞助?#35828;?#22269;多特蒙?#38706;印?#24847;大利AC米?#32423;?#21644;荷?#21450;?#36158;克斯队,在西班牙则是马德里竞?#32423;櫻?#24403;地发货量一年过百万台。华为想把西欧做成文化和语言 的桥头堡,覆盖拉美、中东、北非等地区。

        ?#37319;?#19981;,是新的开始 2015年9月23日晚,余承东登上清华大学一个讲台,起初?#34892;┚薪鰨?#36234;到后面越放得开。他讲述了做管理、带团队的理念,“取法乎上,得乎其中;取法乎 中,得乎其下。”“?#20540;?#37324;只有第一,没有第二。”他谈到与日本企业界牛人孙正义、硅谷牛人谷歌创始人布林的交往,还强调在?#20998;?#24037;作三年对自身审美品位提高 的帮助,后来用在了手机产?#36153;?#21457;上面。下面华为员工说,“老余嗨了。”

        这位自?#29366;?#26550;不要命,听着岳飞故事长大的?#19981;?#23567;县城青年,上完大学后,遇上同样自小听岳飞故事的任正非,历经23年的磨砺,在求开风气之先的深圳市,完成人生翻天覆地的变化。清华演讲,是属于他的辉煌时刻。

        他有足够理由感到高兴。1995年时,余承东和李一男?#38469;?#21326;为自主研发史上的里程碑产品程控机C & C08小组成员,后来李一男是第一个升副总裁的小组成员,余承东是最后一个。20年过去,李一男如今身陷囹圄,余承东还在前线拼杀。华为内部有一句话叫 “乌龟追上龙飞船”,余承东是生动?#25925;汀?#22810;年前,华为与中兴死?#27169;?#29616;在,华为消费者业务的收入已经与中兴整个集团相当了。

        在Mate 7成功之后,华为董事会进行了约两三个小时的讨论,决定将消费者终?#22235;?#20837;主航道。这是一件大事。以往很多业内人士觉得任正非不太看重手机业务,华为的手机业务起伏过于大,会像诺基亚、索尼的手机,说不行就不?#23567;?/p>

        余承东和邵洋分析过,?#25918;?#26159;一把伞,由技术、供应链、营销、渠道等7支伞骨支撑,功能机时代一批厂?#39029;?#21040;2000万台一年的业务量之后,就会遇 到问题,难以继续。余承东相信华为文化中“自我批判”的基因将会帮助华为走得更?#19969;?#27604;如线下渠道的弱项,华为现在正力推全国“千县计划”改善。

        华为的主航道是管道业务,以运营商业务为主。管道的水龙头在哪里?数据流到哪里去了?任正非与华为最终意识到数据是通过智能手机流出?#27169;?#22914;果智 能手机的体验好,消费者愿意消费更多数据流量,会有益于管道业务。为此,他把智能手机也纳入了华为主航道,变成公司最主要的业务之一。对于余承东而言,好 处很明显,“最近任总调集资源,在销售服务、营销团队等方面,从华为大平台有一些?#21028;?#24178;部来补充我们的实力,最近开?#38469;?#26045;。”

        余承东的清华校友刘军6月离岗后,低调地赋闲思?#36857;?#20294;仍然是联想人。最终,他拿定主意告别奉献了22年人生的联想去创业。 “从哪里跌倒,从哪里爬起来。”刘军的一位朋友说。傅盘?#24247;?#30693;后?#26149;?#24847;外,他认为手机行业竞争每?#23458;?#30772;底线,刘军大体上是守底线的“大个子”、“篮球队 长”,并不一定?#35270;?#20914;到前线厮杀。在余承东清华演讲一周后,刘军在微博贴出告别联想信,开头是:

        “滚滚长江东?#28504;?#28010;花淘尽英雄。是非成败转头空”…………





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