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        组织变革:建立“简明组织”到底有多重要

        作者:钱丽娜 文章来源:中国经营网 点击数: 更新时间:2016年02月16日

            关键词:组织变革

          当商业环境越来越诡谲多变之时,组织变革将成为一件随时发生的事。这是件牵一发而动全身的大工程。如何避免过程中的混乱?贝恩提出的方法论可以帮助战略制定。

          商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒在1962年提出了“结构跟随战略”。他观察到,那些成功的公司的组织架构?#38469;?#38543;经营战略的变化而变化。钱德勒描述了自1920年代起美国四家在行业内占有优势地位的大型企业如何?#20248;?#22823;僵化的组织形式向更为松散连结的事业部制结构转化,?#28304;?#26469;设法解决成长和多元化的挑?#20581;?/p>

          钱德勒的战略至今依然适用,但是在?#23548;?#20013;,贝恩公司全球合伙人陆建熙(James Root)和石教立(Stephen Shih)观点是,组织通常会犯两个错误:错误之一是组织演进速度不够快,无法?#35270;?#25112;略的转移。错误之二是全新的组织设计与业务创造价值的方式不相匹配。

          组织如何避免这些错误,来确保战略和组织之间的有效匹配呢?贝恩公司给出的方法是,需要超越组织架构来定义整体的运营模式,定义蓝图来看资源如何组织运营,?#28304;?#26469;达成战略。

          运营模式中的所有元素——结构、可信度、治理、必要的行为以及员工、流程?#22270;?#26415;整合实现关键能力的方式——必须加以清晰设计。有了这种高水准的蓝图定义,更为细致的组织设计才能跟进。

          设计一个正确的运营模式的关键第一步?#21069;?#25112;略转化为一组设计原则——简单但特定的说明用来定义组织必须做什么以?#27807;?#25112;略得以执?#23567;?#19968;个仔细起草的设计原则通常有7~15条说明,帮助领导团队围绕客观标准来设计运营模?#20581;?#36825;个方法可以在整个公司、一个业务单元或是一个独立的功能中加以应用。

          定义关键点

          设计原则详细说明了运营模式必须加以支持的战略需求,也同样指出组织中需要加?#21592;?#30041;的优势以及有碍未来战略实施,必须加以改变的方面。(如图1)

          设计原则可以覆盖很多范围,但通常需要强调与业务最相关的一些领域的组合。

          ■ 专注于业务中特殊资源的价值。例如,Olam国际是一家以新加坡为基地的商品贸易公司,它有一个清晰的到农场大门的供应链优化原则。结果是,公司经理人将与当地的农场主建立关系放在最为优先的事项中,因为那些农场主才是价值链的开端。

          ■ 召集关键决策。正确的运营模式应该让重要决策更快更有效。好的原则通常会指明特别的决策形式,新模式应该加以支持。比如,一家消费品公司指明“全球?#25918;?#30340;执行,包括定价和促销决策?#21152;?#35813;高度下放。”

          ■ 正确地界定商业边界和范围。确保模式?#20174;?#20102;业务在消费者、成本和能力分享方面的机遇,一家消费品公司意识到市场已经进化,它的产品在未来应该进行全球化,于是进行了这样的原则定义:产?#25151;?#21457;和?#25918;?#24212;该全球化管理,同时保持当地?#21335;?#21806;、市场营销和消费者洞察。

          ■ 解释满足战?#38405;?#26631;的必要能力。比如“支持重复的产品设计流程,平衡消费者需求与技术便利性”或是“允许我们更方便地增减业务。”?#32469;?#26159;可从后一个原则中推断出一个运营模式,即各业务单元采用最小整合的方?#20581;?#21448;如,一家饮料公司将获得25岁的?#34892;?#39038;客列为战略优先。它设计的原则是加强对这部分客户的洞察,强化销售点执行,这是运营模式中需要强调的两个能力。

          ■ 明确组织需要保持的优势,解决弱势。一家并购了一系列业务的公司所针对的?#38469;?#30456;同的终端客户,因此?#35328;?#21017;定为“我们进入市场的方式要便于经销商与我们做生意。”

          一家中型的高增长公司把需求界定为“把流程专业化,改进不同产品领域的合作,同时减少官僚。”

          公司文化在其中起到主要的作用。一家运营网上业务的公司经过了一系列的并购,它的原则是“保持企业家精神,那是驱动我们过往成功的因素。”这一说明指导着新型的业务模式,包括业务单元领导保留着总经理的诸多责任。

          ■ 明确提升规模和专业能力的中心角色。一家化工公司这样声明,“任何一个采用共享服务的业务单元,如果需求超过80%,必须承担起服务的责任。”

          将设计原则带入工作

          当一个高级经理团队评估不同的运营模式选择时,设计原则的实用性就可以体现出来。一家服务公司花了12年来并购业务,建立起全球性的强大集团,但它的运营模式并没有完全放大公司的规模或是全球能力,比如通常的采购或是?#25918;啤?#21516;时执行团队分成两部分,一部分要求以国家为基础的运营模式,而另一部分则是推动更加集中的模型。

          因此,团队提出了七个原则,目标对准改进当地的力量和灵活性,同时借助于全球规模来提升优势。根据那些原则,高级领导者可以客观评?#28010;?#31181;运营模?#20581;?#36825;一模型同样明确了促进国家间合作的机制。

          进入有关运营模式解决方案的讨论前,让高级经理团队关注原则最终会加快模式的开发。高级领导者自己需要花足够的时间来讨论、提炼,然后才使用原则,?#21592;?#20182;们可以掌控。仅仅授权是难?#28304;?#25104;这一效果的。

          通过“狗食”测试

          陆建熙提到,有效的原则有三个特点。

          第一,事实真实,?#21592;?#22312;复杂多变的环境中保持客观。当公司决定改变运营模式时,其后的讨论可以减少情绪上的?#25191;ァ?#22522;于事实的战略形成的原则能不偏不倚,突出差距,有助于艰?#35757;?#36873;择。

          其次,足够清晰,能帮助高级经理人权衡利弊。一家大型的工业公司决定于?#25913;?#21069;重新设计运营模式,高级团队花了大量的时间来构想设计原则。但是CEO担心这些原则太过泛泛,“这些原则可以应用到狗食品公司吗?”这是他的提问,因为空泛的原则无助于不同运营模式的评估。

          他的问题尽管是个玩笑,但?#35789;?#19968;个非常?#36136;?#30340;挑战:泛泛的声明,比如“提升规模”或是“创造一个简化后效率提升的组织”虽然感觉良好,但是说服力有限。任何一个成功的运营模式?#38469;?#20174;一个特别?#27169;?#28165;晰的原则开始,帮助区别不同运营模式的选择。对一个运动装备制造商而言,泛泛的“通过不同门类增进合作”包括的有用指导很少,不如“根据不同时令,让交付至门店的服装和鞋更为容易。”

          第三,简洁。最?#35328;?#21017;应该放在一页里。如果超出,最好?#39029;?#37027;些最为重要的原则。

          如果上述三个原则把握不好,流程就会出问题。(图2是领导人要注意避免?#21335;?#38449;)





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